返回首页|加入收藏
新闻热线/010-57258006投稿信箱/zgfs315@163.comQQ/80008382

中国防水

扫描关注官方微信
【专栏·你的防水江湖】破解东方雨虹和华为成功的共同密码
作者:大隐于水    编辑:王静静 发布时间:2017-02-24

       建筑防水行业领域有一家企业,雄霸行业首位十年,以主板般企业的体量,保持着创业板企业般的高成长。其在相关领域延伸和非相关领域的多元化,让人看得眼花缭乱。这家企业,叫东方雨虹。

2016年东方雨虹实现销售收入70.1亿元,同比增长约32.18%。回首东方雨虹的发展史,从2000年的0.3亿元算起,十六年来平均增长超过41%,这在中国乃至世界上都是罕见的数据。

在非建筑防水行业有一家这样的企业,它在世界通信产品及解决方案领域是当仁不让的霸主,业绩像 “每分钟一英里”的南美恐怖野草薇甘菊一样,逆风生长,2016年销售收入预计达到5200亿元,同比增长约32%。相当于2个联想、5个格力、5个阿里巴巴。用他们自己话说,已经攻入无人领航、无既定规则、无人跟随的“无人区”。这家企业,便是华为。

防水行业与华为本不甚相干,但据我所知有过两次亲密接触。

第一次亲密接触,是卓宝在1998年中标华为坂田生产基地防水项目,合同总额达7000万元。这也造就了卓宝的第一桶金,初步奠定了卓宝在中国防水行业的地位。

第二次,是2016年6月20-22日,向锦明、刘斌、陈望明等率东方雨虹系二十余位中高管赴华为深圳总部开展学习之旅,重点学习华为企业管理变革、流程管理之道。

对于防水行业而言,第一次接触造就了一个企业,而这第二次的亲密接触,则有可能影响一个行业。大隐将花两期的篇幅详细道来。

【专栏·你的防水江湖】破解东方雨虹和华为成功的共同密码(上)

与华为相比,东方雨虹还有一定的差距,但东方雨虹在企业治理和经营行为上跟华为有很多相似之处。这其中,有的是东方雨虹在自我发展过程中所形成的,有的则主观学习借鉴的痕迹比较明显。

 

先来看看东方雨虹近年来五个相关事件的回顾——

——自2012年开始,以李卫国先生为代表的东方雨虹高管团队,陆续走进洋河酒业、金螳螂、海螺水泥、眉州东坡、华为等优秀企业,甚至远赴日本学习精益生产。

——2016年1月28日,《东方雨虹基本法》出台,从根本上确立了东方雨虹的价值体系、文化体系和规范体系,成为东方雨虹一切行动和行为的指南。

——2016年2月15日,李卫国出席平舆县建筑防水产业大会,并做《共同开创好人赚钱的时代》主题演讲,向平舆防水人发出“互不嫌弃,敞开胸怀”的合作邀约。此后,东方雨虹第一、第二合伙人股份有限公司相继诞生,由此掀开了合伙人行动的狂潮。

——2016年4月的一天,大隐先生得到一个小道消息:东方雨虹计划在每一个省配备一名技术副总工。

——2016年7月,东方雨虹推出第二批限制性股票激励计划,涉及标的股票数量5854万股,占总股的7.04%,激励对象包括董事、高管、中管、核心业务(技术)人员,总计1103人,占员工总人数的26%。

通过以上事件,东方雨虹向我们展示了独树一帜的、远高于行业的企业经营和管理行为。通过解析这些事件背后的密码,以及它们与华为式管理的相同相异之处,必然有助于推动防水行业中小企业的自我革新和内生式成长。这应该是一件很有意义的事情。

第一, 注重兼容并蓄,博采众家,建立学习型组织。

在今天这个变化大于变革的时代,如果不时时学习,刻刻变革,所谓永恒的商业理想都是不现实的。因此,比尔·盖茨总说微软的生命只有18个月,任正非常讲华为随时会倒下。

可以说,如果没有对世界范围内企业经营、哲学、社会学、历史学和军事等方面成果的学习借鉴,就没有今日的华为。

华为很注重学习英国的制度、美国的创新、日本的精益和德国的规范。

华为发展初期就体现出来的总成本领先战略和专一化战略,可以明显的看到迈克尔·波特的影子。

华为三十年来心无旁骛于一个行业的偏执行为,我相信一定受杰克·特劳特定位理论的牵引。

军队出身的任正非有两个敬仰的人,一个是毛泽东。华为曾经采用了毛主席的“农村包围城市”的战略思想,最初避开贝尔和爱立信等外国企业正占据着的大城市市场,先进攻中小城市。海外市场也是如此,华为1996年实现国际化时,首先进军的是俄罗斯、泰国、巴西和南非等第三世界国家市场,直到2001年才开始开拓发达国家。这与世界性大品牌从发达国家到新兴国家的道路反向行之。

 

【专栏·你的防水江湖】破解东方雨虹和华为成功的共同密码(上)

IBM的前CEO郭士纳(Louis Gerstner)是任正非敬仰的第二个人。自2007年开始,华为大规模学习IBM做转型和财经变革。深受IBM影响,华为坚定不移地走技术领先战略,每年投入销售额的10%用于研发经费;2005年到2010年,华为进行了商业模式的变革,由通讯设备供应商转型到电信解决方案供应商,这不能不让人想起郭士纳当年将IBM主营业务由硬件制造转向提供服务。

2013年的一天,任正非请所有的高管去海底捞吃饭,感悟海底捞的人性化服务……

2016年,华为智能手机在中国市场的份额退居第三。2016年11月,一篇《OPPO和VIVO的人民战争》的文章在华为心声社区上引发了激烈讨论,随后华为终端部门启动了对这篇文章的学习,要求全体管理者输出个人学习心得,并落实到业务的改进。

 东方雨虹是防水行业最注重学习的企业。
《东方雨虹基本法》中明确规定:通过主要竞争对手对比和标杆对比,不断吸取和借鉴世界最优秀企业经验,持续改进,勇创新高。

《战争论》里的一句话,高级将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出的微光,带着队伍前进。

在李卫国进北京创业之初,他曾经立志每年读三百本书。每周末,他都会背着帆布书包,去北京大学参加各种各样的培训班。

他很注重打造学习型组织,他说的最多的一句话就是“培训很贵,不培训更贵”,并将培训视为给予员工的一种福利。

 

【专栏·你的防水江湖】破解东方雨虹和华为成功的共同密码(上)

2003年,东方雨虹销售规模仅五千万,但是却花费50万元的费用,请北大光华学院的教授、北京卡耐基学校的校长、优秀企业的高管来讲课,用整整一周的时间,脱产培训公司中高层管理及骨干。

至于雨虹学院,针对施工方面的东方雨虹培训学校,新员工入职培训、管理干部培训等完善的内部培训体系,以及为期一年的接班人计划等等,我就不展开谈了。

第二,制定基本法,阐述企业价值观,统一组织思想,指明发展方向。

《华为基本法》从1995年萌芽,到1998年3月审议通过,历时数年。《华为基本法》总结、提升了华为公司成功的管理经验,确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策,构筑了华为公司未来发展的宏伟架构。以《华为基本法》为里程碑,华为吸纳了世界上诸多优秀企业的管理经验,形成了均衡管理的思想,不断变革进化,成为中国最优秀的国际化企业之一。

《华为基本法》包括公司宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等六章,共103条。

我比较欣赏其中的十句话——

我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。我们要严格控制进入新的领域。

我们的经营模式是,抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势,通过大规模的席卷式的市场营销,在最短的时间里形成正反馈的良性循环,充分获取“机会窗”的超额利润。

在设计中构建技术、质量、成本和服务优势,是我们竞争力的基础。日本产品的低成本,德国产品的稳定性,美国产品的先进性,是我们赶超的基准。

市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性,要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援,要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。

决策的原则是,从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里,要造成一种环境,让不同意见存在和发表。

人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作,而且是全体管理者的职责。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐,是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。

我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程,包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。

要警惕不会做事却会处世的人受到重用。

【专栏·你的防水江湖】破解东方雨虹和华为成功的共同密码(上)

《东方雨虹基本法》的出台,很明显受华为的启发。全文包括十二章,约70条。

大隐没有见过原文,但有幸听看过原文的行业朋友酒后闲聊过,醒酒后,大隐根据模糊记忆,觉得有以下几条值得点赞——

一切经营和管理行为,应注意围绕“效益、成本、速度”三者进行,缺一不可。

通过主要竞争对手对比和标杆对比,不断吸取和借鉴世界最优秀企业经验,持续改进,勇创新高。

战略目标一旦确定,全公司应毫不犹豫、毫不动摇、毫不打折扣地去贯彻实施。

品牌战略是公司最为核心的基础战略,永不改变。

将专业化服务能力打造成公司的核心竞争力。

鼓励全方位创新,宽容挫折失败,但决不盲动。

人力资源是公司发展的首要资源,员工与股东一道共同成为公司的主人。

提倡艰苦奋斗,提倡归零心态;绝不迁就有功员工,毫不留情淘汰无价值员工,永葆组织的战斗活力。

全力以赴加快全面信息化建设,积极探索,只争早夕,打造信息化趋势下企业新型竞争能力。

有人认为,是战略文化主导了全球范围内的商业进步和一个企业的发展。

《华为基本法》实际上是用完整的语言,对任正非的思维因果,所做的一次集中梳理,是中国第一次有企业对自身价值观做完整的、系统的总结。任正非是卓越的企业战略家,华为的成功从根本上得益于企业价值观和任正非企业哲学的传播。

通观《东方雨虹基本法》,很多内容来自于李卫国先生的原版言论,相当于防水版的《论语》。跟《华为基本法》相比较,个人觉得口号性的语言应减少,应更务实,更深入,期待它的修订改版。

第三,合作分享,拥抱合伙人时代。

任正非是中国极少的具有哲学家气质的企业家,他信奉灰度哲学,主张“合二为一”,强调开放与妥协,崇尚合作精神与建设性,反对黑白不两立的“一分为二”和“斗争哲学”。

1996年以后,华为先后与100多家地方邮电局成立合资公司,通过与客户建立利益共同体,既解决了市场问题和回款问题,同时又阻止了竞争对手进入,神奇地杀出了一条血路,奠定了华为的行业地位。那时候的华为,不按套路出牌,辅之以低价策略,颇有点 “乱拳打死老师傅”的味道。

无法考证李卫国是否知道任正非的的灰色哲学,但据我所知,东方雨虹在发展的早期,是没有工程渠道概念的,业务主要靠自身团队的单打独斗,颇有点“斗争哲学”的味道。

2004年以前,东方雨虹业务部门的设置包括普通业务部(分五个部,中等底薪+提成,由初级业务员组成)、独立业务部(低底薪+高提成,由成熟业务员组成)和综合业务部(高底薪+奖励,由高素质业务员组成,负责公司直属业务),编制上并没有负责渠道的部门。

这种模式曾经取得了阶段性成功,其成功的要点在于玩命地拓展社会关系,加草根业务人员的敢打敢冲,再加公司有限资源的集中饱和攻击;其好处是项目规模可观,利润率较高;其弊端是模式只能在北京市场有效,很难复制到外地,东方雨虹早期的分子公司,包括湖南、广东、西北、上海和天津等,无一例外都是不甚成功的。

而此时,卓宝和科顺,依靠工渠模式在南方崛起,影响力迅速扩大到全国,形成“北有李卫国,南有邹先华”的新格局。

在东方雨虹的发展史上,工渠得到重视,以及进军民建市场,是一个重大转折,时间应该是在2005年前后。东方雨虹的工渠模式,与卓宝科顺模式还不一样,后两者更多的授予省级或者地市级代理权(这也导致了卓宝科顺有几年市场增长的乏力)。

李卫国先生对2015年53.04亿元的销售业绩不是很满意,2016年2月24日,他在《未来已来》一文中指出,2015年只是“堪堪交上一份答案”,2016年应“一切归零,从头越步,重燃创业激情。”

东方雨虹合伙人公司的推出,某种程度上跟华为成立一百多个合资公司,是极为相似的,也是对“重燃创业激情”的回应,可以说是防水行业工渠发展史上的一大飞跃和里程碑。这种创新精神和胸襟,应该予以掌声鼓励。

东方雨虹的合伙人行动,事实上切割并绑定了大部分优势工程渠道客户,东方雨虹籍此妙手,助推了2016年业绩的大提升。

【专栏·你的防水江湖】破解东方雨虹和华为成功的共同密码(上)

对于东方雨虹的这一举措,整个防水行业众多企业似乎选择了集体沉默。大隐抱着杞人忧天的朴素初衷,觉得此乃大大的缓手,差距在进一步拉大,不仅仅是经营数据。

难道,真的没有升起一种温水煮青蛙般的不寒而栗之感?

 

    敬请关注下期:

    《明天,你也可以成为行业十强(十一)》

中国防水版权及免责声明:

1、凡本网注明“来源:中国防水编辑部” 的所有作品,版权均属于《中华建筑报.中国防水》编辑部,未经本网授权,任何单位及个人不得转载、摘编或以其它方式使用上述作品。已经本网授权使用作品的,应在授权范围内使用,并注明“来源:中国防水编辑部”。违反上述声明者,本网将追究其相关法律责任。

2、凡本网注明 “来源:XXX(非中国防水编辑部)” 的作品,均转载自其它媒体,转载目的在于传递更多信息,其原创性以及文中陈述文字和内容未经本网证实,对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本网不作任何保证或承诺,请读者仅作参考,并请自行核实相关内容。

最新资讯
推荐资讯